La connaissance, une valeur stratégique pour les entreprises

D’un autre côté, l’offre dans ce domaine explose. Les grandes sociétés d’audit et de conseil sont en train de peaufiner leur proposition en " Knowledge Management ", en parallèle au travail de petites sociétés de conseil qui accompagnent les décideurs. Du côté des éditeurs de logiciels et des SSII, les offres sont nombreuses. Toutes les technologies dites " nouvelles " de l’information sont présentes sur le marché, de l’intranet au groupware, en passant par la gestion électronique des documents, le datawarehouse, data mining etc.

Un ensemble d’éléments fondamentaux peuvent expliquer cette émergence :

La connaissance est un capital économique :

Il existe maintenant, dans le monde économique, une tendance forte et reconnue, qui montre que la valeur boursière d’une entreprise n’a plus qu’un lointain rapport avec sa valeur comptable, révélée par ses comptes d’exploitation (des entreprises comme Microsoft, Amazon ... en sont la preuve). Des explications à ce phénomène, et d’autres moyens de calcul de la valeur de l’entreprise se mettent en place actuellement, centrés sur la notion de Capital Intellectuel, Immatériel, Intangible ou Capital Connaissances. Ainsi, la gestion des connaissances est vue comme une gestion financière de valorisation et d’accumulation de ce capital.

La connaissance est une ressource stratégique :

Les nouveaux modes d’organisation du travail dans " l’entreprise post-taylorienne " (management par objectifs, travail coopératif ...), ont révélé l’importance du savoir-faire des acteurs dans les processus de production de biens et de services. Les savoirs et savoir-faire, au cœur du changement de la nature du travail, sont désormais reconnus comme des ressources essentielles pour optimiser ces processus. La productivité n’est plus seulement dans la force de travail et dans l’outil de production, mais passe désormais par la connaissance, dans ce qu’on appelle déjà la " Knowledge Based Economy ".

La connaissance est un facteur de stabilité :

L’environnement économique et concurrentiel est dorénavant dans un état caractérisé par le " chaos déterministe " décrit par les mathématiciens : globalisation de la concurrence, modification des critères de compétitivité, accélération de l’innovation, du "time to market", extension de l’espace des productions possibles etc. La prédictibilité des besoins, des marchés est difficilement possible, sinon impossible, et le mot d’ordre des entreprises est maintenant la réactivité voire la " proactivité ". Mais l’entreprise, dans un environnement instable, a besoin de valeurs sur lesquelles reposer sa légitimité. C’est dans sa culture et son patrimoine de connaissances propres qu’elle peut désormais les trouver.

La connaissance apporte un avantage concurrentiel décisif :

Ceci correspond à une vision nouvelle de l’entreprise sur le marché concurrentiel. Les entreprises ne se différencient plus par leurs outils de production, qui sont maintenant standardisés à travers le monde. Elles doivent assurer à leur client qu’elles savent non seulement produire, mais produire mieux que les concurrents. La première étape est l’assurance qualité, qui certifie les procédés de réalisation. Mais la démarche qualité ne constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant. L’étape suivante consiste alors à assurer au client que les entreprises intègrent dans leur produit tout leur capital de savoir-faire et d’expérience.

Les objectifs de la gestion des connaissances

Capitaliser :

Le mot d’ordre correspondant peut se résumer par " Savoir d’où l’on vient, savoir où l’on est, pour mieux savoir où l’on va ". Il procède d’une logique " évolutionniste " de la connaissance, à savoir que l’évolution des connaissances (et donc de l’entreprise) se fait toujours à partir d’un patrimoine existant.

Partager :

Le mot d’ordre correspondant peut se résumer par " Passer de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective ". Il est l’aboutissement du constat que, actuellement, dans la gestion de la complexité de leur processus, les entreprises ne peuvent plus se satisfaire des actions individuelles des acteurs (fussent-elles " héroïques " ou " géniales "), mais doivent les intégrer dans des ensembles collaboratifs harmonieux et créatifs.

Créer :

Le mot d’ordre correspondant peut se résumer par " Créer, innover pour survivre ". Dans le monde économique actuel, la survie des entreprises passe par une innovation constante et soutenue. Le processus de créativité et d’innovation des entreprises passe désormais par une interaction bien comprise et bien gérée entre ses ressources internes de savoir et son environnement économique et concurrentiel.

Il est à remarquer que ces objectifs de management sont de véritables " injonctions paradoxales ", qui en font des réels enjeux culturels dans l’entreprise : les entreprises " qui vont de l’avant " ne sont pas réellement disposées à se retourner sur leur passé (surtout en ce qui concerne les échecs !), le partage n’est pas vraiment une tendance naturelle dans les enjeux des organisations (" Knowledge is Power " !), et personne ne peut, par directive, forcer les gens à être créatifs. Il en résulte que la gestion des connaissances est un défi managérial considérable qui s’inscrit dans un changement à long terme et dans de nouvelles visions de l’entreprise.

Les outils pour la gestion des connaissances

Les connaissances tacites

Le premier type de connaissances à prendre en compte est ce qu’on appelle les connaissances " tacites ". Elles font l'objet de toute une école de pensée (qui nous vient du Japon, dont c’est la culture de base), basée sur l'idée que " nous savons plus que ce que nous pouvons dire ". Pour d'aucuns, la connaissance tacite, non formalisable, est le cœur de la richesse cognitive d'une entreprise. Le partage des connaissances tacites (fortement liées à la " culture d’entreprise ") est l’enjeu de cette gestion des connaissances. Ces connaissances se diffusent par des outils de travail partagé, où les nouvelles technologies de l'information et des réseaux interviennent fortement (intranet, groupware ...). Elles s'organisent dans et par des méthodes de management modernes (pour ne pas dire à la mode), comme l'ingénierie simultanée ("Concurrent Engineering "), la gestion des compétences qui pointent sur les connaissances essentielles à l'entreprise etc. Elles se transmettent par le compagnonnage, de plus en plus rare et coûteux.

L'explicitation des connaissances tacites : transcription et modélisation

Par opposition aux connaissances tacites, il y a les connaissances explicites. Parmi celles-ci, on peut distinguer celles qui sont " explicitables ", mais pas encore explicitées (on pourra parler de connaissances implicites, pouvant être aussi considérées comme une sous classe des connaissances tacites) : c’est toute l’expérience, le savoir-faire des spécialistes, des experts, difficiles à verbaliser et communiquer de manière structurée, c’est la connaissance enfouie dans les documents de toutes sortes et que l’on ne retrouve jamais par une simple consultation, qu’il faut " exhumer " de manière systématique, etc. L’explicitation de ces connaissances ne peut jamais être complète, car elle sera toujours limitée par la barrière du tacite. Mais un grand nombre de méthodes et d’outils sont déjà disponibles pour cette tâche.

La transcription des connaissances

Certaines de ces connaissances peuvent être explicitées simplement, en les transcrivant, de manière plus ou moins structurée. C’est le cas dans la mise en place de systèmes qualité (dont la première règle est "écrire ce qu'on va faire"), ou de fiches de retour d'expérience, ou dans la rédaction de publications. C’est aussi le cas des " documents secondaires " qui synthétisent les connaissances contenues dans des documents donnés.

La modélisation des connaissances

Certaines de ces connaissances peuvent être explicitées grâce à des outils de modélisation. La modélisation est une démarche qui peut être assez lourde à mettre en œuvre, mais très puissante par rapport à la simple transcription On peut modéliser les connaissances :

- soit en observant les systèmes étudiés et en faisant un modèle formel : mathématique, physique, automatique ... ou semi-formel : analyse fonctionnelle, analyse des systèmes,

- soit en interrogeant directement les " sources de connaissances " (essentiellement les experts et spécialistes ou un corpus documents qu’on analyse), en mettant en œuvre des techniques de représentation spécifiques, c’est l’ingénierie des connaissances (Knowledge Engineering). Par exemple, la méthode MKSM de l'auteur, fait partie de cette famille de techniques.

Les connaissances transcrites

Les données

Dans la catégorie des connaissances explicites, il y a celles déjà transcrites, disponibles dans l'entreprise et accessibles sous forme d’information. Une première forme de transcription, très courante, est la base de données, gérée par un système de gestion de base de données (SGBD) ou système de gestion des données techniques (SGDT).... Ces bases de données peuvent atteindre des tailles gigantesques et le problème n'est plus le stockage, mais l'extraction de connaissances à partir de ces gisements (on parle de "Data Warehouse"), d'où de nouvelles problématiques appelées "Data Mining" ou "Knowledge Discovery" !

Les documents

Une seconde forme de transcription de connaissances disponibles dans les organisations est concrétisée sous forme de documents. Sous forme papier, ils constituent des fonds documentaires souvent considérables et cette forme, même à l'heure de l'informatique, est encore la plus pérenne et la plus utilisée. Numérisés, les documents sont gérés par des logiciels de gestion électronique de documents (GED), selon des techniques similaires à celles utilisées pour les données. Des outils sophistiqués de recherche documentaire permettent de trouver un élément d'information dans un texte en s'appuyant sur des analyses syntaxiques, sémantiques ou pragmatiques.

La démarche de gestion des connaissances

La maîtrise de cette complexité, pourtant essentielle, est rarement évoquée dans les approches pragmatiques de gestion des connaissances. Si les analyses stratégiques et économiques commencent à se mettre en place..., elles aboutissent en général directement à une proposition d’outils à mettre en place (en général autour d’un intranet), sans se poser la question du contenu même des connaissances, de la manière de structurer le patrimoine de connaissances que ces outils doivent gérer.

Les professionnels des systèmes d’information ont pallié depuis longtemps à ce travers bien connu. En effet, la compréhension de la valeur stratégique de l’information pour l’entreprise a été concomitante au développement de l’outil informatique et des systèmes de gestion de bases de données. A partir d’un schéma stratégique de l’information, les premiers systèmes ont été directement implantés sur les outils informatiques, pour s’apercevoir rapidement, après quelques échecs, que la complexité du problème nécessitait une étape complémentaire entre l’analyse stratégique et la mise en place d’outils informatisés opérationnels. Cette étape tactique manquante est une étape d’analyse et de structuration des données informationnelles de l’entreprise. De nombreuses méthodes existent dorénavant, et font florès dans la plupart des organisations. Citons seulement la méthode française MERISE, largement employée en France.

Par ailleurs, la connaissance n'est pas l'information (on peut dire que c'est de l'information qui prend un (ou plusieurs) sens dans un (ou plusieurs) contexte(s) à travers les acteurs de l'entreprise). C'est un "matériel" élaboré par l'humain pour l'humain, il détient donc un potentiel fortement culturel, voire émotionnel. Une démarche de gestion des connaissances est un projet d'entreprise qui se bâtit donc à trois niveaux :

Le niveau stratégique :

Il analyse la valeur stratégique du capital de connaissances censé être détenu par l'entreprise. Il fixe les objectifs autour des thèmes de la capitalisation, du partage et de la création. Il dégage les ressources nécessaires à l'action. Ce point a été évoqué au début de cet article.

Le niveau tactique :

Il se décompose en trois parties :

Le schéma d'orientation de gestion des connaissances :

Il délimite le champ de travail des actions de gestion des connaissances.

Il a pour but de répondre aux questions suivantes : Quels sont les domaines de connaissances critiques pour l'entreprise, sur lesquels doivent porter les efforts ? Quel est le réseau du savoir porteur de ces connaissances ? Quel sont les sources de connaissances qu'il faut optimiser ?

Les critères de criticité pour déterminer l'importance stratégique d'un corpus de connaissances peuvent être divers, et très dépendant de la culture et de la situation de l'entreprise. Une telle évaluation peut être faite, par exemple, à partir des critères d'évaluation économique cités au début de cet article, ou à partir de l'analyse des processus de l'entreprise (le "Business Model").

L'identification du "réseau du savoir", porteur des connaissances critiques, et qui sera mobilisé en premier lieu dans un projet de gestion des connaissances, ne pose en général pas de problèmes. Il y a une reconnaissance assez courante, parfois explicite, souvent tacite, des contributeurs essentiels au savoir ou savoir-faire de l'entreprise (Knowledge Workers). Il reste à formaliser cette identification, sachant qu'elle concerne souvent une partie assez réduite du personnel de l'entreprise.

Les sources de connaissances, outre le réseau du savoir cité ci-dessus, comprend toutes les autres sources qui participent au patrimoine de connaissances de l'entreprise, et susceptibles d'être approchées par une action spécifique de gestion des connaissances (informations, documents, bibliothèque de logiciels etc.).

Les actions susceptibles d'être mises en place sur les sources de connaissances (réseau du savoir et autres) ont été évoquées dans le troisième paragraphe de cet article. Un plan de mise en place de ces actions constitue un premier schéma directeur de gestion des connaissances.

L'analyse des corpus de connaissances

Il s'agit de rendre visible et de structurer le contenu des corpus de connaissances identifiés dans l'étape décrite précédemment, et de les lier aux sources d'informations disponibles dans l'entreprise ou même dans son environnement (pour l'intelligence économique ou la veille technologique par exemple).

Trop souvent, la gestion des connaissances se contente d'architectures simples qui ne font que structurer des contenus informationnels (des bases d'information). Le contenu, en terme de connaissances, n'est pas analysé, synthétisé et restitué aux utilisateurs. L'explicitation, la restructuration des corpus, notamment d'une partie de leur composante tacite, est une valeur ajoutée considérable, en terme de capitalisation et de partage de connaissances. Il est cependant clair que les structures cognitives ainsi analysées doivent pointer vers les nombreuses sources d'information disponibles, puisqu'un système de gestion de connaissances ne peut pas se concevoir sans un couplage fort avec le système de gestion de l'information de l'entreprise (à tort appelé "système d'information" par souci de raccourci).

Pour donner un exemple, les "Livres de Connaissances" fournis par la méthode d'analyse des connaissances MKSM sont des "encyclopédies métiers" qui modélisent les savoirs et savoir-faire essentiels dans des activités données et fournissent un accès "par les connaissances" au système d'information disponible.

L'objectif souvent affiché de "la bonne information, au bon moment, à la bonne personne", si l'on veut qu'il se traduise par un réel accès à des connaissances opérationnelles, peut être dépendant de cette analyse préalable.

La démarche d'accompagnement du changement,

Elle garantit l'adhésion et la participation des acteurs, sans lesquelles tout projet est voué à l'échec. Un projet de gestion des connaissances est par nature porteur de changement dans l'organisation. C'est un projet fortement imprégné de la culture propre de l'entreprise, et négliger cet aspect est un facteur d'échec assez fort. Il faut donc préparer, avec un tel projet, une démarche d'accompagnement et de communication très structurée. On peut distinguer trois facteurs essentiels dans la réussite du changement

La mobilisation des acteurs du savoir

Comme le réseau du savoir est nécessairement impliqué, pour livrer sa connaissance, pour la partager, pour la valider etc. , il est obligatoire de l'intégrer dans des projets à stratégie "gagnant-gagnant" pour qu'il devienne prioritairement porteur du projet.

L'obtention du consensus

La connaissance recueillie ne peut pas être l'objet de validation au sens classique, car il s'agit d'une connaissance personnelle et/ou collective qui est très particulière à l'entreprise, au plus haut niveau, et pour laquelle il n'existe jamais de modèle externe de référence. La seule validation possible, à l'instar de la communauté scientifique par exemple, est l'obtention d'un consensus par un comité des pairs, en général constitué par d'autres acteurs du réseau du savoir ou des acteurs connexes. Le consensus n'est pas une donnée naturelle, surtout dans l'entreprise. Il demande donc une attention particulière quant à son obtention. Il peut se faire à plusieurs niveaux (suivant les accointances avec les experts qui ont participé notamment). Le consensus doit être avalisé formellement par le réseau hiérarchique.

La mise en partage

Il est clair qu'un recueil de connaissances n'a d'intérêt que s'il y a une appropriation et une évolution de ces connaissances dans l'entreprise. Ceci ne peut se faire que si la connaissance est partagée par les personnes concernées au sein de l'organisation. Les technologies de l'information sont un moyen puissant de mise en partage, mais ce n'est pas une condition suffisante. Une communication et des procédures adéquates sont nécessaires. Cette étape est essentielle pour réaliser le "cycle vertueux" de la connaissance qui garantit la pérennité des actions de gestion des connaissances engagées.

Le niveau opérationnel :

C'est la mise en place des briques technologiques, et des méthodes organisationnelles qui garantissent les objectifs du niveau stratégique, et se basent sur les démarches élaborées au niveau tactique. Ce point a été abordé au troisième paragraphe de cet article

La cohérence des outils, des environnements doit être assurée. Les briques technologiques, à base de technologies d'information, doivent avoir un niveau "d'accepta bilité" très élevé de la part des utilisateurs. Il ne s'agit pas de fournir des outils de support à un process d'entreprise, mais des outils d'aide à la création de nouvelles connaissances, de partage de savoir-faire etc., où la composante "information" n'est pas la plus essentielle. A travers les systèmes de gestion des connaissances mis en place, les personnes concernées doivent recréer leurs nouvelles connaissances tacites, inventer de nouveaux savoir-faire qui donneront des avantages décisifs à leur entreprise, dans la pleine reconnaissance de leur contribution.

Bibliographie succincte